IL MANAGER DELLA CRISI (CRO) NELLA COMPOSIZIONE DELLA CRISI D’IMPRESA

Continuiamo la pubblicazione degli abstract degli interventi del seminario “Crisi e ristrutturazione d’impresa  tra continuità aziendale e continuità manageriale” con l’intervento  del

Dott. Francesco Melidoni  

(Fondatore e Partner di MOD – Management on Demand e di Crisis Management and Consulting) dal titolo:

“IL MANAGER DELLA CRISI (CRO) NELLA COMPOSIZIONE DELLA CRISI D’IMPRESA”

La crisi d’azienda è un momento estremamente complesso, soprattutto per l’imprenditore che è abituato ad avere successo nella propria attività lavorativa.

La crisi, infatti, destabilizza alcune relazioni che l’imprenditore ha vissuto come consolidate – come quelle con i propri fornitori, clienti, banche e dipendenti – aziende e uomini con cui intrattiene relazioni di stima reciproca da anni; improvvisamente tutto questo viene a mancare proprio per la crisi in cui versa l’ azienda, quindi anche “per colpa sua”.

Tutto questo è difficile da accettare.

Ma le conseguenze saranno ancora peggiori, proprio se non si accetta questo stato di cose. Se non si parte da qui. E’ come un malato che rendendosi conto del suo stato lo accetta e decide di andare da un medico, magari specializzato nella malattia di cui soffre.

Ecco questo è il percorso che deve fare l’imprenditore, non proprio semplice, di certo, ma invitabile. La crisi è un momento patologico ma molte volte anche inevitabile della vita aziendale, che induce ad un cambiamento forzato, ma se affrontato in modo corretto e con i giusti alleati può essere foriero di molte opportunità.

Dunque è necessario cogliere “l’occasione” della crisi per rivedere il business della propria azienda.

In questa strada naturalmente è necessario immaginare molti cambiamenti. La decisione di affrontare la crisi è  proprio il primo dei cambiamenti dell’azienda.

Il percorso da affrontare è molto tortuoso e pieno di insidie per questo ci vogliono dei buoni compagni di viaggio, che abbiano esperienza di ciò che è necessario fare e quindi, di prevedere le strade più agevoli o più sicure in cui maturare le scelte aziendali.

Inoltre devono essere dei compagni di viaggio con una gran voglia di affrontare questo percorso con velocità, perché la crisi inizia gradualmente per poi attanagliare molto rapidamente l’azienda rendendola incapace di muoversi.

Vi è una frase di Albert Einstein che esplicita molto bene cosa bisogna fare ossia:

“I problemi non possono essere risolti applicando la stessa struttura di pensiero nella quale sono stati generati”.

Quindi uno dei primi passi che l’imprenditore, i suoi manager ed i suoi consulenti storici, avvocati, commercialisti, devono compiere è quello di farsi affiancare da un team di advisors specializzati nella crisi d’impresa.

Le figure professionali che sono ricorrenti in questo tipo di attività sono:

• CRO (Chief Rustructuring Officier) o manager della crisi che, nei casi di minore dimensione, può esercitare anche le funzioni dell’advisor finanziario;
• Advisor Legale esperto in diritto fallimentare;
• Advisor Finanziario esperti nella realizzazione di business plan e nelle trattative che gli istituti di credito;
• Attestatore.

Queste figure sono citate in ordine di “apparizione” nel senso che il primo ad aiutare l’impresa in crisi deve essere un manager esperto di crisi. Egli contribuirà ad individuare i percorsi legali, gestionali e finanziari che porteranno l’impresa al suo risanamento ed aiuterà, naturalmente, alla scelta delle altre figure professionali.

PERCORSI LEGALI:

La nuova legge fallimentare non disciplina più le modalità del solo fallimento ma fornisce gli strumenti giuridici per la soluzione delle crisi d’impresa. La norma, infatti, recependo alcune direttive comunitarie, contempla l’interesse generale nel risanamento delle aziende per il loro impatto sull’occupazione e sull’economia sociale.

In particolare gli articoli messi a disposizione per le soluzioni delle crisi aziendali sono tre:

• Art. 67 terzo comma lettera D
• Art. 182 Bis (con i vantaggi connessi con il 182 Ter)
• Art 160

Per una panoramica di tali strumenti giuridici si rinvia all’apposito articolo.

Da quanto sopra espresso, non bisogna avere paura di utilizzare gli strumenti giuridici messi a disposizione dell’imprenditore e dei terzi visto che, proprio da tali strumenti, sono tutelati nelle attività di risanamento dell’azienda.

Tali strumenti, è bene dirlo, sono tanto più efficaci e meno costosi quanto prima si agisce per attivarli e con il loro ausilio combattere la crisi.

Naturalmente, l’utilizzo degli strumenti della legge fallimentare implica il ricorso ad uno studio legale esperto di tali materie, che contribuirà all’individuazione delle strategie di risanamento.

PERCORSI GESTIONALI

Un buon piano, per essere credibile deve essere facilmente attuabile. Non si devono immaginare improbabili nuovi business o miracolosi tagli nei costi. Anzi. Il CRO inizierà e concluderà delle attività che saranno previste nel piano proprio perché già terminate o comunque in fase conclusiva. E tutte queste attività dovranno essere indicate e circostanziate nel piano. Il Piano, in definitiva, deve immaginare il riverbero economico, patrimoniale e finanziario delle attività già realizzate.

Menzione a parte merita l’individuazione di strategie di ottimizzazione della struttura societaria, mediante operazioni straordinarie (incorporazioni, scissioni, fusioni, chiusure etc), sempre più spesso necessarie, per dare un assetto snello e aderente alle necessità del mercato.

PERCORSI FINANZIARI

Quasi sempre la crisi sfocia in una crisi finanziaria, evidente e chiara a tutti quando si riconoscerà  l’impossibilità di pagare gli stipendi, gli affitti, i fornitori, le rate dei finanziamenti bancari o di consegnare i prodotti o i servizi ai clienti. Naturalmente, nessuno di essi sa quanto è grave la situazione in cui versa l’azienda ma, sicuramente, la preoccupazione incomincia a farsi strada.

Questa è la ragione per cui è necessario  avere un atteggiamento di dialogo con tutti i player che sono stati coinvolti, fattivamente, dalla crisi aziendale. Non rispondere al telefono ai fornitori, ai clienti o alle banche, evitare di parlare con i dipendenti è quanto di più sbagliato si possa fare. E’ invece necessario, soprattutto se si è individuata una strada in collaborazione con il CRO, intavolare dei dialoghi con tutti. Renderli partecipi del percorso che s’intende seguire e chiedere la collaborazione di tutti.  Di fronte a delle idee chiare, ad un Piano che, con evidenza, presenta la possibilità di risanamento, difficilmente non si troverà la collaborazione di dipendenti, fornitori, banche. La trasparenza è sempre preferibile ed ha maggiori possibilità di venire premiata rispetto alla dissimulazione delle cose.

Il risanamento aziendale si esplicita, sicuramente, in quello che abbiamo definito in “risanamento numerico” dato dal riequilibrio finanziario e patrimoniale e dal riequilibrio economico.

Questa è, però, una condizione necessaria ma non sufficiente, il risanamento numerico si dovrà infatti evolvere a “risanamento effettivo” mediante una duplice azione: di motivazione dei dipendenti e di un miglioramento della reputazione aziendale nei confronti soprattutto di clienti e fornitori.

Senza queste attività, ogni attenzione profusa per risanare l’azienda, risulterà vana. Per tale ragioni in ogni Piano di risanamento devono essere inserite delle risorse economiche per la motivazione dei dipendenti e per il marketing mirato alla reputazione aziendale.

Per ulteriori approfondimenti non esitate a contattarci o a consultare il testo della nuova Legge Fallimentare

Prossima pubblicazione l’abstract del Dott. Davide Russo (Team Leader Large Corporate Restructuring – Gruppo Unicredit) dal titolo:

“IL RUOLO DELLA BANCA NEI PROCESSI DI RISTRUTTURAZIONE AZIENDALE”