Approccio Strutturato al governo d’impresa
Approccio strutturato al governo d’impresa
Nessuno si azzarderebbe a guidare un’automobile senza avere il quadro degli strumenti che indichi, almeno, alcuni dati delle performance dell’automobile, 1) velocità, 2) quantità di carburante nel serbatoio, 3) temperatura del motore. Naturalmente mentre guidiamo un’automobile non abbiamo necessità di conoscere tutti i dati delle prestazioni del nostro mezzo, a nessuno ad esempio interessa quanti giri fanno le ruote.
In questo modo agisce il controllo di gestione, da delle informazioni sull’andamento dell’azienda, quasi in tempo reale, in modo che l’imprenditore o la struttura manageriale possano assumere decisioni per modificare l’andamento delle performances, laddove fossero insoddisfacenti. Naturalmente, per continuare l’esempio dell’automobile, l’autista più accorto vorrà conoscere, oltre i tre elementi sopra segnalati, altre informazioni quali km di autonomia, temperatura dell’abitacolo per migliorare il comfort di guida, se vi sono delle lampadine non più funzionanti etc. Nello stesso modo, il controllo di gestione, si potrà raffinare sulle esigenze dell’azienda, fino a dare un immediato riscontro, non solo dei problemi, ma anche, le prime ipotesi di soluzione degli stessi.
Ancora troppe aziende, malgrado il periodo di crisi che impone quasi sempre margini di redditività molto bassi, non posseggono un modo strutturato di operare, non vengono individuati degli obiettivi numerici complessivi, non è possibile conoscere l’andamento dell’azienda in corso di anno e quindi, non è possibile prendere decisioni per migliorarne il rendimento.
Il primo elemento di controllo di gestione da inserire all’interno di un’azienda è il budget mensilizzato ed ai relativi consuntivi.
Per budget s’intende l’indicazione, all’interno di un conto economico riclassificato, almeno delle poste maggiormente significative di ricavi e costi. S’inizia sempre con il budget dei ricavi per poi immaginare la relativa struttura dei costi. Quest’ultimi saranno suddivisi in costi diretti (connessi direttamente con i ricavi es. acquisto merci che successivamente saranno vendute) e costi indiretti di diretta imputazione (es. costi di marketing sul singolo prodotto) e di indiretta imputazione (es. spese generali assicurazioni, affitti etc che saranno attribuiti attraverso dei meccanismi di imputazione).
Tanto per i ricavi quanto per i costi sarebbe bene definire dei dati quantitativi oltre che economici (es numero di prodotti venduti per prezzo di vendita) in modo tale da poter riscontrare, in sede di consuntivo mensilizzato, quali di tali variabili (quantità venduta o prezzo di vendita) si è modificata.
Viceversa un approccio che verifichi soltanto alcuni elementi di performance dell’azienda quali il solo fatturato o il costo del lavoro, non riuscendo a dare un’indicazione complessiva (ricordiamo che il bilancio sarà poi redatto attraverso un conto economico) dell’andamento aziendale, rischia di non fornire elementi per fare assumere decisioni, oppure potrebbe portare a delle decisioni sbagliate.
L’approccio, attraverso l’ottica del budget e del consuntivo è un metodo di lavoro che consente di individuare una base comune di linguaggio con tanti soggetti che girano attorno all’azienda e che hanno interesse a conoscere in anticipo quali saranno i risultatiattesi (fornitori, banche, sindacati etc)
Di seguito trovate uno spezzone del film “L’industriale” di Giuliano Montaldo (http://it.wikipedia.org/wiki/L’industriale) che ritengo sia molto significativo per spiegare quanto sopra.
Da questa piccola parte del film emergono una serie di elementi, a mio modo di vedere, molto significativi:
- Il diverso approccio al business tra l’imprenditore e la banca;
- La necessità di avere una base comune su cui discutere che è un piano di risanamento;
- La necessità di fare vedere una discontinuità gestionale nella continuità aziendale;
Il diverso approccio al business tra l’imprenditore e la banca: l’imprenditore, nel film, fa vedere il nuovo modello di pannello solare, richiede dei finanziamenti per una “scommessa” che le banche, è chiaro, dovendo governare soldi dei risparmiatori, non sono in grado di poter seguire. L’imprenditore è innamorato della propria azienda e delle proprie idee, la banca non è in grado di tradurre questo linguaggio, in quanto non gli appartiene. Gli imprenditori vengono da Marte le banche da Venere.
La necessità di avere una base comune su cui discutere, che è il piano di risanamento: l’imprenditore, nel film, va a discutere della propria idea senza la base comune di linguaggio che il piano industriale. Quali mercati s’intende penetrare, a che prezzi, quali sono i competitor, qual è il prezzo medio di produzione e di vendita, spese commerciali e di marketing, insomma trasporre l’azienda in avanti di tre anni e vedere che risultati potrebbe portare la commercializzazione di tale prodotto. Risulta evidente che se il piano lo fa l’imprenditore o il suo staff è già un grande passo in avanti nelle comunicazioni ma se lo fa una società che comunque, pur essendo pagata dall’azienda, è terza ed indipendente ed è specializzata in tali attività, il piano stesso assume una maggiore credibilità.
La necessità di fare vedere una discontinuità gestionale nella continuità aziendale: Nel film il dirigente della banca chiede “la società potrebbe essere acquisita al 49% dai tedeschi, ma lei manterrebbe il controllo…. ed anche la gestione?” Nel momento di crisi è auspicabile per tutti(banche, clienti, fornitori e gli stessi imprenditori e manager aziendali) che vi sia una nuova figura professionale che si occupi di portare l’azienda fuori dalla difficoltà, con un nuovo approccio, senza legami a precedenti esperienze con il personale, con i piani di ripagamento dei fornitori, con le mancate consegne ai clienti etc. Una figura che possa dare garanzie che affronterà la crisi in modo strutturato, con una sua storia di successi alle spalle.
