In un processo di ristrutturazione aziendale, da un punto di vista operativo, è necessario redigere un piano industriale, che individui gli obiettivi strategici e tattici dell’impresa. Il Piano industriale del CRO potrà prevedere anche un riposizionamento di mercato, attraverso un’analisi approfondita sui prodotti e sui competitors dell’impresa. In particolar modo dovranno essere valorizzate le possibilità di effettuare alleanze tra aziende con business tra di loro complementari che abbiano un esubero di capacità produttiva, commerciale, logistica etc. non assorbita dal mercato. In questi casi vi è la possibilità di un’alleanza «win – win» dove, senza costi aggiuntivi (difficilmente sostenibili in un periodo di crisi e di ristrutturazione), l’azienda potrà migliorare la propria performance sul mercato, dove ognuno degli interlocutori metterà a fattor comune le proprie migliori risorse, cercando di sfruttare i vantaggi che la partnership può offrire.

Il piano industriale, potrà contenere la declinazione di strategie che comportino l’ottimizzazione della struttura societaria, mediante operazioni straordinarie (incorporazioni, scissioni, fusioni, chiusure, vendite, etc.), a volte indispensabili, per dare alla società un assetto più snello ed efficace, in aderenza agli obiettivi prefissati.

Il piano industriale del CRO presenterà, pertanto, anche le nuove idee di business, rielaborate con il suo supporto, e sarà condiviso in primis con i soci di capitale e quindi con le banche e i fornitori, al fine di ottenere il loro supporto per il riequilibrio aziendale.

Un buon piano, per essere convincente, deve essere concretamente attuabile. Il CRO, per rendere credibile la propria azione, presenterà il Piano industriale esplicitando, non soltanto intendimenti e progettualità, ma anche attività che avranno il loro riverbero economico, patrimoniale e finanziario nel futuro, ma il cui percorso è stato già avviato. Tutte le attività già iniziate, o che verranno poste in essere, dovranno essere declinate in maniera circostanziata nel Piano, in modo che si possano valutare eventuali scostamenti economici e finanziari, in relazione all’attuazione delle singole operazioni.

Per quanto concerne il rimborso dell’indebitamento, vi sono molteplici possibilità di accordo. A titolo di esempio si può immaginare lo stralcio di una parte del debito ed il pagamento del residuo con rate molto ravvicinate, oppure accordi dove il debito pregresso venga suddiviso in rate pluriennali e le nuove forniture vengono pagate immediatamente all’ordine o alla consegna. Alcune volte, con l’accettazione del Piano, possono anche essere richieste forme di garanzia reali o personali sul puntuale adempimento del rimborso dei debiti.

Per quanto riguarda la relazione con gli istituti di credito, sulla base del Piano industriale del CRO si verificheranno le linee di credito di breve termine necessarie alla nuova struttura societaria e si richiederà la trasformazione, delle linee in esubero, in rapporti di medio lungo termine. Quasi sempre, tale operazione è accompagnata da uno stand still per un determinato periodo di tempo sulla linea capitale, al fine di superare il momento di tensione finanziaria contingente all’arrivo del CRO nell’azienda. Naturalmente, anche i rapporti di medio lungo periodo potranno essere riscadenzati, in base alla sostenibilità del Piano industriale e alle esigenze della banca. Con gli istituti di credito più evoluti, in termini di capacità di risoluzione di tematiche di crisi aziendale, si potranno anche allacciare i rapporti di partnership nella ricerca di nuovi finanziatori o, come visto in precedenza, proporre strumenti di partecipazione al capitale d’impresa.

Dall’equilibrio numerico all’equilibrio operativo

Come detto in precedenza, il piano industriale dovrà assolutamente prevedere risorse finanziarie per la ri-motivazione del personale, così come anche per il recupero dell’immagine dell’azienda colpita dalla crisi. Il riequilibrio finanziario previsto dal piano industriale, infatti, è una condizione necessaria per il superamento della stessa, ma purtroppo, non sufficiente. La crisi lascerà inesorabilmente alcuni segni Ecco quindi che il manager della crisi dovrà compiere un significativo sforzo al fine di recuperare questi due fondamentali, anche se intangibili, asset.

La crisi, infatti, avrà indubbiamente intaccato la credibilità dell’azienda sul mercato. Si dovrà, pertanto, prevedere l’investimento di risorse finanziarie per riqualificarne l’immagine e la reputazione, tanto verso i clienti quanto verso fornitori e gli istituti di credito. L’azienda dovrà, inoltre, fornire dimostrazione di rinnovata forza ed affidabilità attraverso mirate operazioni di marketing. Solo in questo modo sarà possibile attuare il piano industriale, riconquistando la fiducia di tutti gli stakeholder. Viceversa, senza o con un’insufficiente azione per il recupero dell’immagine aziendale, ci si verrebbe a trovare in una situazione in cui, ad un dato momento, l’azienda sia riuscita a recuperare perfettamente l’equilibrio finanziario ma non sia più in grado di produrre i livelli di fatturato indicati nel Piano, per mancanza di ordini da parte dei clienti e/o per mancate consegne da parte dei fornitori. Queste azioni, finalizzate alla motivazione del personale ed alla creazione di una nuova immagine di affidabilità, garantiscono, oltre all’equilibrio numerico anche il riequilibrio operativo dell’azienda.

Le norme della Legge Fallimentare nei Piani di risanamento

Molto spesso, per facilitare l’accordo con banche e fornitori, il Chief Restructuring Officer dovrà strutturare l’intervento di risanamento aziendale utilizzando alcune norme di legge, inserite nella disciplina fallimentare. Nella fattispecie, la nuova Legge Fallimentare, è bene precisarlo, non è più orientata a facilitare l’espulsione dal mercato dell’azienda che, a motivo dell’insufficiente liquidità e capacità di credito, non sia più in grado di onorare i propri impegni, salvaguardando il più possibile l’interesse dei terzi coinvolti. La nuova Legge Fallimentare, infatti, s’inserisce in contesti sociologici caratterizzati da difficoltà occupazionali molto accentuate, ed è quindi finalizzata a ritenere prevalente l’intento della conservazione del valore residuo aziendale, nell’interesse dell’imprenditore medesimo, ma anche dei creditori, dei lavoratori e del sistema economico in generale. Viene, inoltre, privilegiato il ruolo e la capacità dell’azienda di promuovere e raggiungere accordi stragiudiziali privatistici per risolvere le crisi d’impresa, organizzandone una sua ricomposizione[3].

In particolare, gli articoli che regolamentano le modalità di gestione e soluzione delle crisi aziendali sono tre, che per l’argomento qui trattato si accennano soltanto, ossia:

1) Il Piano attestato, secondo quanto ricavabile dal comma 3, lettera d, dell’art. 67 L.F[4];

Gli accordi di ristrutturazione dei debiti, previsti all’art. 182 bis L.F.

Il nuovo concordato preventivo, di cui all’art. 160 L.F. ed in particolare il concordato con continuità aziendale disciplinato dall’art. 186 bis L.F.

Tali norme, con peso specifico diverso, ma con il medesimo intento, sanciscono la richiesta del legislatore verso l’imprenditore di attivarsi, al fine di produrre un Piano di risanamento. Tale piano è garantito nella sua credibilità ai soggetti terzi dalla figura dell’attestatore prevista dall’art. 67 L.F.. Esso è formulato dall’azienda unilateralmente e ricomprende al suo interno un più ampio progetto di ripresa dell’equilibrio aziendale e non soltanto finanziario. Il CRO, con la sua credibilità e capacità, avrà il compito di presentare tale Piano alle terze parti, al fine di creare il consenso sulle prospettive in esso illustrate.

Tali strumenti normativi, è bene dirlo, sono tanto più efficaci e meno costosi quanto prima si agisce per attivarli. In particolare, l’utilizzo degli artt. 67 e 182-bis, viene sempre più ritenuta necessaria da coloro che saranno alleati dell’azienda per risolvere la crisi, ossia proprio le banche ed creditori che, attraverso le tutele previste da dette norme, avranno una maggiore garanzia dei loro crediti.

Conclusioni

La crisi può quindi essere sostanzialmente definita come un periodo straordinario della vita di un’azienda, che, in quanto tale, va affrontato con risorse e conoscenze straordinarie e soprattutto con la massima tempestività, prima che i meccanismi che l’hanno generata si sviluppino talmente da diventare difficilmente gestibili se non irreversibili. In questo periodo straordinario, il CRO è una guida, che indica all’azienda il percorso da compiere e che, attraverso la discontinuità manageriale e un piano industriale che raccolga i consensi dei terzi coinvolti, avvii e concluda il processo di risanamento aziendale. Il CRO va quindi considerato come il principale alleato dell’imprenditore, che si pone concretamente al suo fianco per accompagnarlo in un percorso finalizzato alla salvaguardia della esistenza e quindi allo sviluppo dell’impresa.

 

Francesco Melidoni,
Amministratore Delegato – MOD Management on Demand

Leave a Comments