Le attività di Company Restructuring rappresentano un complesso di strumenti e supporti, altamente specializzati, attraverso i quali un’Azienda può tornare a riconquistare il proprio vantaggio competitivo, all’indomani di una situazione di crisi.

Il processo di ristrutturazione interviene sulle relazioni complesse tra soggetti (azionisti, creditori, manager, lavoratori, fornitori e clienti, etc.…) comunque coinvolti nel processo di generazione di ricavi e flussi di cassa, con l’obiettivo di evolvere quelle relazioni e quindi superare le criticità del mercato, nonché le inefficienze interne.

Il piano di ristrutturazione aziendale inizia con la fase dell’ANALISI (ricerca delle cause della crisi); prosegue con la definizione di un PIANO STRATEGICO (fase che si conclude con un piano dettagliato d’azione da implementare per rendere, possibilmente, redditizia l’impresa); termina con la fase dell’AZIONE.

In quest’ultima fase, si tende ad implementare il piano strategico, seguendo il percorso tracciato con le modalità e tempistica stabilite. Ma può accadere che questa fase – che poi è proprio quella finalizzata a realizzare i risultati tangibili – sia rallentata o resa accidentale o procrastinata proprio dalla struttura interna all’Azienda, con la conseguenza di ritornare alla seconda fase della elaborazione del piano, per i necessari adattamenti.

Ma perché, varie volte, si verifica questo?

Nelle prime due fasi (ANALISI e PIANO STRATEGICO), si affrontano numeri, tabelle, schemi, elementi astratti, comunque fondati su una attenta e professionale analisi delle cause che hanno determinato l’avvio del processo di Restructuring.

Però, dopo, nella terza fase si evidenzia, con tutta la sua forza, il fattore umano. Nelle situazioni di crisi aziendale è più “delicato” parlare di inefficienza manageriale; mentre è molto più difficile personalizzare, ovvero imputare l’inefficienza manageriale ai singoli soggetti (personale direttivo e capi intermedi), ovvero proprio a quelli che erano già presenti nel periodo ante Restructuring, che hanno vissuto il periodo di crisi (e forse essendone, anche in parte, responsabili), ma che poi, nella fase della AZIONE sono tenuti e chiamati ad attuare gli interventi risolutivi!

Forse con una espressione un po’ forte, possiamo dire che “le Persone creano la crisi e poi le stesse Persone vengo chiamate a gestire e chiudere la crisi”.

Il piano di Restructuring impone una decisa sterzata rispetto alla strada che l’Azienda stava percorrendo, determinando un brusco e repentino cambio di direzione. Ma come avviene in un bus che repentinamente cambia direzione, i passeggeri non riescono subito ad adeguarsi al nuovo senso di marcia, finendo per essere sballottolati verso la parte opposta, come se volessero rimanere nello stesso senso di marcia.

L’allineamento alla nuova direzione crea disagio, difficoltà e senso di smarrimento, dovuto anche alla perdita di punti di riferimento precedenti che, per quanto fossero legati ad una situazione generativa della crisi, comunque rappresentavano un riferimento.

Come sempre, in ogni intervento aziendale, che sia di gestione, ristrutturazione, risanamento, rilancio o semplice organizzazione, la componente umana è decisiva. E se si vuole che l’attività di Restructuring sia un effettivo e concreto successo, non si deve ignorare il fattore umano, relegandolo ad una questione poco importante o, semmai fastidiosa.

Le Aziende sono fatte di Persone, vanno comprese le caratteristiche delle stesse e le difficoltà che la crisi e la gestione della stessa determinano su di loro e, conseguentemente, devono essere adottati tutti gli strumenti di gestione utili al risultato.

Un intervento realmente efficace e positivo non può fare a meno di integrare e far convivere numeri e schemi con le Persone che poi, quei numeri e quegli schemi, devono attuare!

Non si parla di azioni di semplice cura delle persone, come nella migliore tradizione del filone delle human relations in cui l’aspetto più importante era l’attuazione, in termini standard, di politiche di benessere della Persona. Parliamo invece di gestione organizzativa delle Risorse Umane, in cui assume rilevanza ed importanza l’allocazione organizzativa della Persona, l’allineamento della stessa ai ruoli imposti dal nuovo disegno organizzativo derivante dalle politiche di Company Restructuring, quindi lo sviluppo delle politiche di leadership responsabilità.

 

B. RIPOSIZIONAMENTO ORGANIZZATIVO: GESTIONE DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA E DELLE RISORSE UMANE

Con l’obiettivo di implementare una strategia di turnaround aziendale sostenibile, la struttura gestionale/manageriale interna deve comprendere le esigenze di miglioramento dettate dal piano e, al fine di evitare l’inerzia organizzativa, deve facilitare la corretta implementazione del piano strategico, avviando il riposizionamento organizzativo.

La ristrutturazione aziendale, nella fase della AZIONE, riceve rilevanti pressioni, anche contrarie, dal contesto organizzativo esistente. Su tale contesto è importante focalizzare una specifica attenzione, soprattutto in un momento di rischio ed incertezza, quando non sempre risulta semplice adeguarsi ai cambiamenti radicali imposti, mentre l’organizzazione deve essere in grado di rispondere a tali cambiamenti affinché la strategia non risulti un fallimento.

Purtroppo, alla chiarezza ed esaustività del piano strategico, spesso non corrisponde, da parte della struttura manageriale interna, una approfondita consapevolezza dei punti di debolezza sia dei processi informativi interni che delle competenze tecniche e trasversali delle risorse esistenti. Allo stesso modo, spesso, si evidenzia, nell’ambito del middle management, una scarsa tecnicalità nella gestione sia dei livelli di leadership interni che della relazione capo / collaboratore: la conseguenza è quella di avere una effettiva difficoltà a gestire e neutralizzare quei comportamenti fisiologici di rifiuto del cambiamento, determinati dalla paura del nuovo, nonché da una scarsa predisposizione alle novità.

Ciò assume una rilevanza maggiore nel caso in cui il piano di Restructuring preveda principalmente strategie di downsizing, ovvero interventi sulla forza lavoro diretti a ridurre i costi, quindi incrementare i livelli di efficacia ed efficienza.

Il termine downsizing racchiude le più svariate categorie di interventi nell’ambito della forza lavoro come tagli, riorganizzazione, riduzione etc., ma si sostanzia anche della consapevolezza che tali strategie devono coniugare riduzione dei costi con l’aumento della competitività aziendale dovuto a un riallineamento con l’ambiente esterno; quindi, maggior efficienza della struttura interna e conseguente semplificazione delle procedure interne.

Il riposizionamento organizzativo, richiesto da un piano di Company Restructuring è, quindi, una attività complessa, ma estremamente delicata che può determinare il successo o il fallimento della attività di Turnaround. Il management interno non può essere lasciato solo in questa fase, ma deve essere adeguatamente supportato da competenze specifiche non soltanto nella predisposizione del piano di ristrutturazione, quanto nella esecuzione dello stesso.

 

C. IL RAPPORTO INDIVIDUO-ORGANIZZAZIONE NEI PROCESSI DI TURNAROUND AZIENDALE

Il lato umano richiede attenzione sia nell’approccio collettivo alle Persone – quando si affronta il riposizionamento organizzativo – ma anche nell’approccio individuale.

Anzi, la necessità di curare l’approccio individuale si impone come conseguenza dei processi di turnaround aziendale e ne rappresenta un fondamentale fattore di successo.

Il rapporto individuo-organizzazione è una costante degli studi organizzativi e manageriali, ha assunto varie caratterizzazioni a seconda del momento storico e presenta forte connessioni con i temi del cambiamento continuo e precarietà, a loro volta presenti nei processi di Restructuring.

All’inizio dell’era moderna, il rapporto tra lavoratore e processo produttivo non rappresentava una tematica cui dedicare impegno gestionale, semmai controlli puramente amministrativi. La persona rappresentava una risorsa produttiva, un’appendice della macchina. Con l’introduzione della organizzazione scientifica del lavoro si avviarono sperimentazioni per trovare un equilibrio non solo funzionale ma anche tollerabile tra individuo e organizzazione. A seguire, il management assunse via via la funzione di contenere, non proprio annullare, semmai gestire, la naturale distanza tra individuo e organizzazione. E così nacque il filone delle industrial relations ed iniziarono ad emergere temi come motivazione, informazione, partecipazione, relazione, feedback. che divennero pane quotidiano dei manager e delle organizzazioni del lavoro durante il pieno sviluppo della produttività mondiale, negli anni ‘80.

Ma questi temi trovavano linfa in un ambito di stabilità economica, di fiducia e di ampie tutele sociali.

Ma dagli anni ‘90 in poi e preponderatamene dall’inizio del secondo millennio, il contesto si è modificato velocemente: competizione a livello mondiale, velocissimi spostamenti di capitale, processi di delocalizzazione produttiva, hanno generato drastiche conseguenze sui processi lavorativi. Conseguentemente le Aziende devono correre sempre di più ed i processi di ristrutturazione aziendale hanno suggerito repentini cambi di direzione.

Precarietà e cambiamento si impongono e le organizzazioni diventano più flessibili ed i ruoli sempre più liquidi, con la conseguenza che il gap [1] tra individuo ed organizzazione è tornato nuovamente ad ampliarsi, ma con la consapevolezza che tale divario non può essere più gestito con i metodi del passato che si nutrivano di un clima di stabilità tendenziale; ma con nuovi approcci che non devono nascondere o minimizzare la precarietà – ormai fattore costante nei nostri tempi – ma enfatizzare il coinvolgimento, la leadership e la responsabilizzazione.

Nei processi di Restructuring, il divario tra individuo ed organizzazione strutturalmente si crea; quindi responsabilmente ne va presa coscienza ed assunto impegno gestionale, perché la gestione del divario è fattore di successo dei piani di Turnaround.

Accade che in questi eventi aziendali di riorganizzazione, il gap si esprima con una vicendevole perdita di fiducia del management (anche del preesistente) rispetto alle Persone che dovranno affrontare il cambiamento, la domanda è: ma “…le persone con cui lavoriamo si fidano? Cambiamenti di strategia repentini, difficoltà di pianificazione e tante altre criticità non generano un gap difficile da colmare? Come possiamo tenerli a bordo con convinzione e dedizione? D’altro canto, il sentimento delle persone è speculare: possiamo fidarci (dei vertici, del capo, dei piani di lavoro)? Vale la pena dedicare così tante risorse?…” [2]

Solo se si assume la piena consapevolezza di queste dinamiche che caratterizzano il livello individuo-organizzazione, nell’ambito dei processi di Restructuring, possono essere esplorate le più opportune dinamiche per gestire il divario creatosi, impedendo che lo stesso degeneri.

Ogni azione di cura del divario non può prescindere dal management dell’Azienda. Al Capo è sempre stato richiesto di intervenire in tal senso e di svolgere una azione connettiva ed infatti abbiamo sempre più insegnato al middle management a non essere soltanto controllori e dispensatori di sanzioni, ma li abbiamo invitati ad enfatizzare il supporto e collaborazione nei confronti dei propri collaboratori, quindi a stimolare la loro dedizione al lavoro, con il proprio esempio.

Ma nei processi di attuazione e gestione dei piani di miglioramento, il management interno, il Capo, non possono adottare soltanto questo registro relazionale; evidentemente si rendono necessarie altre leve da gestire, altre soft skill cui ricorrere.

Al Capo, al management interno dell’Azienda impegnato nella implementazione dei piani di miglioramento si chiede di sviluppare una leadership di servizio nei confronti del collaboratore orientata alla crescita e responsabilizzazione dello stesso. Tale approccio favorirà una relazione Capo-Collaboratore in cui quest’ultimo (Collaboratore) vedrà rivalutata la propria identità professionale, rimettendola in gioco ed in supporto ai piani di miglioramento della riorganizzazione aziendale.

D. CONCLUSIONI

Le aziende destinatarie di processi di Restructuring affrontano impegnative fasi di cambiamento organizzativo. È quindi imprescindibile affiancare l’Azienda (management interno) con attività di Sviluppo Organizzativo necessarie per riallineare le Persone al riposizionamento organizzativo richiesto.

In questi casi è usuale chiedere al Top Management di stimolare una nuova fase di cambiamento culturale, ma non è sufficiente. Il resto della popolazione aziendale e in particolare il Middle Management richiede un supporto adeguato in termini di competenze e adeguamento motivazionale.

I processi di Turnaround aziendale impongono di intervenire in maniera sinergica sulle variabili organizzative strutturali (processi organizzativi) e variabili software (gestione e supporto del personale), utilizzando strumenti e metodologie i cui livelli e profondità di implementazione sono affidati all’intelligenza ed esperienza di chi gestisce gli stessi.

Per quanto non esistano “ricette univoche” gli strumenti utilizzati prevedono:

  • Mappatura dei ruoli organizzativi, come definiti dal piano di riorganizzazione aziendale, al fine di individuare le competenze necessarie (comportamenti organizzativi attesi e le conoscenze tecnico professionali) necessarie per svolgere le attività richieste;
  • Gap analysis di competenze e valutazione del potenziale. Ogni ruolo organizzativo, come disegnato nel riposizionamento organizzativo (di esecuzione del processo di Restructuring), prevede specifiche competenze tecniche e trasversali. Conoscere quindi le differenze tra quanto espresso e posseduto dalle Persone e quanto atteso dalla organizzazione progettata, consente di evitare la personalizzazione dei ruoli e di avviare efficienti progetti di ricollocazione delle risorse, anche in attuazione dei progetti di downsizing;
  • Team coaching e coaching individuale. Il lato umano, nella esecuzione dei progetti di riorganizzazione è un fattore di successo, che va gestito nella consapevolezza sia del divario che si crea tra individuo ed organizzazione che della difficoltà incontrata dai Capi (nel middle management) nel gestire il nuovo corso. Le sessioni di coaching aiutano l’individuo a scoprire nuovi modi di agire; supportano il Capo nello sviluppo delle proprie capacità di leadership evolutiva e di servizio.

Dott. Francesco Melidoni

Dott. Antonio Loguercio Polosa

[1] People Management 2017 – Tomè, Deiana, Patruno, Redaelli – IPSOA, 10-2017

[2] People Management 2017 – Tomè, Deiana, Patruno, Redaelli – IPSOA, 10-2017

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